ビジネススクール 二次試験に向けて

合格通知が書類で届いた。
ビジネススクールの一次試験を通過することができた。
１２月２日に、二次試験となる面接が控えている。競争率が高い専門ゼミナールを選択しているので、気合をいれて取り掛かる必要がある。
すくない残り期間であるが、適切な準備を進めることが重要だと思う。

面接はコミュニケーションである。
相手が望んでいる対話ができたかどうかが問われてくる。

１．面接で何を聞かれるかの想定
応募にあたってエントリーシートを提出しているため、それらの内容を確認されるだろうと思う。

１）これまでの実務経験、現在の担当業務　（１０００文字）
２）あなたのキャリアゴールおよび達成方法　（５００文字以内）
３）志望プログラムへの期待と入学後の研究テーマ　（１０００文字以内）

これらをエントリーシートで記載をしている。
おそらくここに書かれた内容の真意を問われるための質疑応答という形式になるだろう。

一次試験にはエントリーシートも考慮されて合格とされているだろうから、書かれている内容は一定基準をクリアすることができているということだろうと思う。

・エントリーシートで記載しているものの理由を問われたときに、適切に回答できるかどうか。
・その考え方は対象スクールにとって適合するものであるだろうか。
・ビジネススクールで学ぶ者として、言葉の選び方や話し方は適切であるかどうか。
・プレゼンテーション能力があるかどうか。

結局、ビジネススクール側も優秀な学生に入学してもらいたいので、活発な発言や建設的な議論ができることで、ゼミナールを発展させる貢献ができるかどうかを見極めることになる。

下記も参考としたい。
http://allabout.co.jp/gm/gc/298134/2/

２．実務経験・担当業務
これまで活躍してきているビジネスパーソンなのかを見極められる。

・実力はあるのか
・実績はあるのか
・既存ゼミナールのメンバーとの融合ができる面白味があるかどうか

自分自身で取り組んだことなのか他のメンバーについていただけなのか
ものごとの捉え方、考え方は、エピソードの話し方で判断できてしまうものである。

３．キャリアゴールと達成方法

・なぜビジネススクールへ通うのか
・なぜこのスクールを選択しているのか
・なぜこのプログラムを志向しているのか
・なぜこの教授を選んだのか
・なぜこのゼミナールを選んだのか

はじめのきっかけなどを話すのが良いだろう。
自分自身の経験談をエピソードとして、話す必要がある。
これは、実務経験と今後の研究テーマを結ぶ重要な橋渡しとなる。
面接の準備としては、かなり重要な関門である。

実務経験や研究テーマは用意しているから話すことができるかもしれない。
なぜここで学ぶのかの理由づけをみて、
ハードな勉強を乗りこなしていけるかどうかを見極められる。
真剣な学生を登用したい。唯一無二のパートナーとなれるかどうか。
大学院の教授と学生の関係は、強い絆で結ばれるべきである。

・積極性
・理由の妥当性

などが問われる。

キャリアステップとして、応援したくなるようなビジョンが描けているのかどうか。

ビジョナリーカンパニー４でいうところの１０x型リーダーをゴールとしたい。
ビジョンがきちんと見えていて、それを実行する能力があるかどうか。


４．研究テーマ
ビジネススクール（大学院）では、「論文」を課題とされる。
その研究テーマを何にするか、また見通しがついているのかどうかが問われる。

・どのようなテーマなのか
・何が課題となるのか
・どのような結論を出せればゴールとなるのか
・どのように進めていくつもりか
・参考文献として何を選ぶつもりか
・ゼミナールで期待することはなにか
・困難なことはあるか

これらも、対象ゼミナールの教授がいるので、その教授が支援することができる内容なのか、教授自身が興味を持つような課題なのかどうか、そのようなものが問われるだろう。
また、論点は適切であるか、仮説は正しいのか、 突破力があるかどうか、なども問われる。

アウトラインを聞かれる。その際に、下記のような論文のスタイルに沿った話し方が求められると考えられる。

• 第1部　問題提起
• 第2部　意見提示
• 第3部　展開
• 第4部　結論

ほぼ見通しがついている方が、入学後の活躍イメージが湧きやすい。
既存のゼミナールの学生や新入生（何名か学生候補と面接をするだろうが、それらのメンバー）と意気投合できるか、教授とフィーリングがあうかどうかを問われる。
いずれにしても相手のベネフィットを考慮して、わかりやすく適切にこたえることが求められるだろう。

いずれの質問でも、面接で求められているのは「深さ」だろう。
自己研究とスクール研究、がどこまでできているか。
あらゆる問いに対応できるように引き出しを用意しておく。
連想できるカードでまとめておくとよいかもしれない。
カード一枚にひとこと。エピソードを語れるようにストックしておく。

さて、準備しよう。

----------------------
＜後日談＞

残念ながら、 二次試験は通りませんでした・・・！
募集ゼミのなかでも、上位1-2位を争う難関で、超大手企業のエリートが相手でした。
要因は分かりませんが、満たすことができなかったということですね。
メインの教授は、話しやすかったのですが。
他の2名の採用担当者からの質問は、割と圧迫面接のような言及がありました。
悔しいですが、結果を真摯に受け入れます。
今回、準備のために図書館通って、勉強ができたり、いい機会になりました。
現在、他の勉強先も視野に入れて動いてます。

ビジネススクール一次試験を受けてきた

ビジネススクールの一次試験を受けてきた。小論文である。

一応、思いの丈を込めて書き上げてきた。文書のうまい下手というのはあるだろうが、それなりの手応えは感じている。結果につながれば嬉しい。事例の取り上げ方とつなげ方は、多少なりとも評価してもらえればなあと思う。

■選択設問
二問目は、5問から2問を任意で選ぶのだが、設問の選び方も、ケースを盛り込める設問を選び、その中にエッセンシャル講義や関連本で仕入れた知見を盛り込んだ。

『今後の日本の製造業』と『日本の時計メーカーにおけるものづくりの特長』を、選択した。

あえて、ビジネススクール入学許可を求める説明の問いは選ばなかった。これは、改めていま考えをまとめるべきであるという考えが働いたのも実際のところ。


■時間配分について
一問目は、時間配分を考慮すべきであった。90分の中で、下書きを十分に使ったが、データの整理に時間を取りすぎて、最終的な見解が不十分になってしまった。後半の文字量も足りていないのは、減点対象だろう。

選択したシェアグラフの二つは正解だったのか気にかかる。

二問目は、時間配分が十分にとれた。二時間の中で、なるべく結論から話すように心掛けた。一問目の反省を活かす形である。ケースを盛り込んだのは、得点加点につながると考えているが、どうなるだろう。

■書いた内容について
一問目
⚫プレミアム戦略と年代別の戦略シフト。

二つのグラフの意味が読み取れず時間配分を間違えた。打ち手を考えるべきであるとのことは正しいだろうが、具体策まで書けず。本来はエッセンシャルのシャンプーをケースに書き上げたかったのだが、時間切れ。一言でも書きたかった。残念。

二問目
⚫時計メーカー
スイスは超富裕層へ高額で届ける。
日本は一般生活者へ精巧な製品を届ける。戦後の時代背景から全国民の生活向上をビジョンとして掲げた一丸となったことを主張した。また日本人の『精確な時を刻むもの』という生活者のニーズとそれに答えうる技術力の高さが結実したことを論じた。

時計のみではなく、日本のものづくりとマーケティングへ発展させることにした。ホンダの小型バイクは、米国進出の際に、従来のならず者イメージを払拭し、一般生活者の便利さを提供するイメージ戦略で、米国の市場浸透を図ったことを論じた。

製造過程においてはトヨタの生産方式を取り上げた。ジャストインタイム方式とカンバン方式、カイゼンの言葉の評価に代表される。時間短縮と無駄を省く徹底的な現場オペレーションである。

時計メーカーのマーケティング戦略としては、自然環境や職人気質の従業員の声をWebサイトやテレビ、雑誌でインタビュー展開し、こだわりをアピールする。日本人に響く情景をブランディングする。海外では、販売チャネルは、デパートやショッピングモールでも買えるようにしている。また、スイス高級ブランドとは異なり、親しみやすいタレントを起用したり、時計の性能のみで広告訴求する方法をとっている。

■『新興国の製造業の勃興と日本の製造業の今後について』

日本は完成品産業と部品産業のどちらも圧倒的な強さを有してきた。

アジア勢力の例としてサムスンを取り上げた。グローバル展開も、各地のニーズをみながら最適化を図る戦略ができていることを述べた。需要の高い新興国にとってはサムスン商品レベルで必要十分である。

コマツの完成品に対する部品提供のサービス方式（ジレットモデル）をケースに取り上げた。ダントツ商品を作り伸ばすことも添えた。

プリウスのカラーバリエーションのサービス体制も従来の常識ではあり得ないことを実現している。ジャストインタイム方式で提供できるオペレーションの強みがある。

ファストファッションのザラは、マーケットインしており、商品の反応をみながら支持される商品を低コストで提供する。弾自体を標的に追尾させるミサイルのように。

不確実性の高い現代では、経営者は、見える化、高速PDCAサイクルが回せる仕組み作りが重要なテーマである。ビジョンを実現できる一貫したオペレーション体制を整えることが求められる。

と締めくくった。

ビジョナリーカンパニー4のように、10×型リーダーを提言したかった。


■備考
リフレクションのペンを利用している人が多かった。確かに消しやすく使い易かったので、用意できて正解だったと思う。また黒と青の二色買ったが、下書きで区分したり、強調したりと便利だった。

■準備について
手書きなので、手書きの練習をすべきだろう。適切な語彙がきちんと書けるように練習として書いておくべきだ。
現時点でホットな話題となりそうなビジネス書を読むこと。それの主軸となる箇所をそのままでもいいから書き写す。これから取り掛かると、徐々にエンジンが掛かってくる。論文を書く思考に慣れてくる。

少しずつ頭が論文思考になってくると、普段の仕事にあてはめて考え出すことができるので、勉強が無駄にならずに済むというメリットも感じることができた。

■今回図書館で数十冊を借りて読んだ。
プレミアム戦略
コトラーの競争戦略
ほか

■購入本
MBA入門
模倣の経営学
ビジョナリーカンパニー4
ストーリーとしての競争戦略

相変わらず、ストーリーとしての競争戦略は読み物として面白い。これだけ、じっくり読み込んで思考を巡らせたら、それだけでも、かなりの学びになるのではないか。さらに仕事に適用させられれば、大きな価値がある。

次は、第二試験のために、備える。
南極大陸を制覇したアムンゼンのように、事前の準備を念入りに行うこと。

以上、備忘録。

WBSのMBA ESSENSIALS「人材・組織」へ参加してきました。

WBSのMBA　ESSENSIALSへ参加してきましたが、大変有意義だったので、備忘録を兼ねてブログ更新します。
 
「人材・組織」

仕事を切り上げて、会場には開始直前に着いたのですが、既に500名近い参加者が着席していました。入口では、座席の用紙が渡され、席へ着くと、画用紙で作られた帽子が置いてありました。何かに使うのかなと思っているうちに、講義がスタートしました。

■参加への思い

組織横断型のプロジェクトをどのようにマネジメント、リーダーシップをとるかをテーマに、参考となる理論が学べればという思いで参加した。自分自身、マネジャーとして７名程度の組織を運営している。 また、自身の所属するチームの業務は、他部署メンバーと連携をしながら仕事を進めることがほとんどとなっている。

また専門的に進めている「アクセス解析」に関しては、複数部署のメンバーを巻き込みながらでないと、データからアクションへつなげるということが実現することができない。人と人の関係について学ぶ必要があると考えている。

MBAという体系化された理論を持っている（であろう）講座に参加することで、参考になることがあればと考えての参加であった。

■感想

人材・組織について意識的に考え、戦略的に最適化を図ることの重要性を学ぶことができた。 

実際、参加してみた感想としては、わずか120分間だったが、非常に印象深い講義スタイルであり、それにより体験的にビジネススクールで学ぶことの魅力を感じることができたのではないかと思うということである。ビジネススクールというのは、理論と実践で学ぶことがその理念であり、対話することで知が得られるということについて、強調されていたが、それを少なからず体験できたかと思う。

■500人での参加型ディベート

今回、印象的に残ったことは、講座受講者500名による参加型講義、ディベートであった。

『適所が先にあって、適材を当てはめるのが正しい派』と、『適材が先に在って、適所にアサインするのが正しい派』に分かれて、ディベートを行った。

500人を２チームに分けるのだから、かなりチャレンジである。講師の方も、通常は6-7名同士で行うのが適しており、経験上500名はやったことがない未知の領域だと仰られていた。

■「適所へ適材が正しい」 の理論を考える

準備として、ディベートに勝つための作戦会議が行われた。6人１組となり、なぜ自分のチームの意見が正しくて、相手チームの意見が間違いなのかを議論した。私は、適所に適材派のチームである。

ここで対話に活気を持たせる工夫として「６つのハット」が用いられた。

人の意見にはおおまかに６つの観点で思考する。

１．白い帽子（中立的視点（事実やデータ））
２．赤い帽子（感情的視点）
３．黒い帽子（批判的・消極的視点）
４．黄色い帽子（希望的・積極的視点）
５．緑の帽子（創造的視点）
６．青い帽子（冷静的・思考プロセス的視点）

各帽子をイメージでかぶりながら思考することで、各帽子の視点から考えやすくするのがコツだという。 エドワード・デ・ボノ博士によるアイデア発想技法であるこの「６つのハット」は、確かに、議論が盛り上がった。席に帽子が置いてあったのは、このためであった。

  

私は、はじめは白の帽子で、意見を集める役になった。しばらくすると、帽子を入れ替えるようにファシリテーターから指示があったので、黒になった。急に、批判的な意見を言ってみる役どころを担った。

さて、出てきた意見は、それなりに納得ができるものかと思う。

「まず目的ありきで組織がある。それが無ければ勝手なことばかりで行動をすることになり、統制が取れない。（なので適所に適材だ。）」

「人材には限りがある。まずは、組織としての箱を用意してから当てはめて行くべきだ。 （なので適所に適材だ。」（→若干ツッコミどころもありそうだが）

私のチームではこのような意見でまとまった。 その後、250人対250人で意見をぶつけあった。

ファシリテーター（およびアシスタントの方）が、大学講義室を巡り、意見を求めたが、一方の意見が出ると、それに対抗する意見を煽るように、進行させて、徐々に盛り上がりをみせる格好となった。

■『適所へ適材』なのか、『適材を適所』が正しいのか

ディベートで意見を戦わせている中で、  面白いやりとりが行われた。

・「野球で喩えると、ピッチャーばかりでは成り立たない。まず、それぞれのポジションがあってから、人がアサインされるものだ。なので、『適所に適材』が正しいのだ。」

 

・「ピッチャーとして（少なくともキャッチャーまできちんと）投げられる人が居なければ、そのチームは成り立たない。なので、『適材を適所』に、というのが正しいのだ。 まず、スキルのある人がありきで、アサインされるべきだ。」

・「いや、それを言うと、『適所に適材に』という論調ではないか。ピッチャーのポジションがあっての話をしている。」

このあたり、聴講者の発言の語気が強く、白熱して面白かった。

余談だが、このようなワークショップのスタイルは、ゲーミフィケーションの要素を取り入れていると考えてもいいのではないかと思った。どこかで会議を進めるにあたって、取り入れてみたい。

■結論として

結論は、想像の通りかもしれないが、そのときどきによって、変わるというものだ。
戦争のような有事には、「枠は決まってて、人をあてこんでいく」。ひとりひとりの思いよりも、とにかく戦うというもの。平常時は、人を重視する。

それによって、新たな「ところ」を生み出すことにもなるだろう。

『適材適所』（先にところあり、人をあてる）

「人材」と「組織」をつなげるのが「適材適所」という考え方だ。

基本的に組織の設計プロセスは、部門をつくり、細分化してユニットを設けて、役割毎にポジションを設けて、これらを直線でつないでいくというものだ。その特徴としては、仕事に対してひとが配属される。組織の都合が優先で、そのために人材を調達する。組織側から見た最適を目指し、全体最適の程度が強い。といったものがあげられる。

『適所適材』（先に人を考えて、ところを与える）

人材にしごとを割り当てる。ジャックウェルチ氏がいった言葉に次のようなものがある。

「適材を選び、思い切り翼を広げることができるような機会を与えれば、もうほとんどマネージする必要はない」

どちらの考え方も、適切な使い方をする必要がある。
リーダーは、バランスを作っていく必要があるということだろう。

■アカデミックに学ぶことについて

学問として、なぜ『適所へ適材』なのか、なぜ『適材を適所』なのかを考える機会となった。通常、会社組織で仕事を進めているときには、このようなことは考えずに、組織を運営しようとしているものだと思う。「なぜ？」「どうして？」というのは、突き詰めて考えていった方がいい。しかし、そのようなことを考えているうちに時間が過ぎていき、モノを仕上げる納期が来てしまう。

本質を捉える場として、「WBS」のようなビジネススクールで学ぶことが有意義であると感じた。

また、体系化された理論を学びに行くにあたり、参加者自身で実践的に考える形式であると、より現場の実務でその考え方を活かせるのだろうと思った。 

今回学んだことも、自社に置き換えて、考えてみたい。

マーケティングを学び直す－中央大学MBAエッセンシャル講義のレビュー

マーケティングを学び直す
中央大学MBAエッセンシャル講義のレビュー

 社内で有料研修を奨励する制度が立ち上がったので、それを機会に利用してみました。
期待通り、有意義だったので、書き残しておこうと思います。
（こういう学びは、実践現場で使わないともったいない！まずは振り返り。）

特に基本に立ち戻って整理しなおすことで、新たなアイデアを生み出す基盤になるのではないかと期待して参加しました。
 
『中央大学ビジネススクール―MBAのエッセンシャル講座』
ビジネススクール入学を検討されている方に対して、文字通りエッセンスを伝えることが狙いで用意されている、田中洋教授による全三回の講義でした（第一回：「マーケティング入門」　、第二回：「流通と商品開発」　、第三回：「消費者とブランド」　）。内容は、マーケティングの基礎を学ぶといったものです。


■講義レビュー

参考になったことを自分なりの視点もふまえて、書き残しておきたいと思います。
20名くらいの参加者で、さまざまな業種、年齢層の方でした。最初に自己紹介、途中で質問タイムがあるのですが、同じテーマであっても、受け取り方など視点が幅広くなるので、このような学びの場は貴重だなと思いました。

また、教授の軽やかな語り口で、次々と紹介される事例がとても分かりやすく、参考になりました。
世の中にある企業や製品、広告について、 教授の捉えた視点で語られましたが、客観的にビジネスの現場で使えるポイントを押さえていました。整理すべきフレームに適切に落とし込んでいるという印象を受けました。

マーケティングの基本知識は、書籍で読んで、現場でもそれなりに使っているつもりですが、改めて、体系的に学んでみると、新たな気づきや発見があります。
 

１）マーケティングとは？

王道ですが、ピーター・ドラッカーによる「マーケティング」にまつわる定義が紹介されました。もしドラで一般的にも有名になったドラッカーの提言は、以下の通り。

「企業の目的の定義はひとつしかない。

　それは、顧客を創造することである。」

「したがって、企業は二つの、そして二つだけの基本的な機能を持つ。

マーケティングと、革新（イノベーション）である。

マーケティングと革新だけが成果を生む。

その他の機能はすべて、費用であるにすぎない」

 『マネジメント』の書籍はもともと読んでいたので、基本だよねと思いながらも、あらためて読んでみると非常に興味深い。特に「その他の機能はすべて費用(コスト）にすぎない」という断定的な言い方が、その前の二つの重要性を強調していると思います。

「実際のところ、販売とマーケティングは、正反対である。

同じ意味でないことはもちろん、補い合う意味さえ持たないのである。

マーケティングの目標は販売を不要にしてしまうことである」

これは、「マーケティング部」と「営業部」の役割を改めて考え直す必要がある企業もあるのではないかと示唆されます。マーケティング的な何かをしようとしていても、販売をしているケースもあるのではないかと思います。

革新を生み出し、マーケティングをする。販売を不要にするほどの成果を出す仕掛けを作れると強い組織になれると、改めて意識を持ちました。

また、別途、問題解決、価値創造、関係構築という要素が「マーケティングの役割」に整理されるというのは、改めて勉強になりました。


講義では冒頭で、「キヤノンの失敗」と題して、「シンクロリーダー」という製品にまつわる教訓が語られました。技術的に優れた製品でも、市場のニーズを捉えていなかったために、販売方法も製品自体も適切なものではなく、結果的に売れなかったというもの。
※最終的には、その後の別製品販売時に、下地となったため「結果オーライ」だったという副産物があったことを補足。

２）マーケティングが必要な理由

マーケティングの起源をさかのぼってみると、おそらく太古から必要性はあり、自然にやっていたケースもあるのかもしれないが、特に、現代市場は、供給が需要を上回っていたり、競争激化や消費者ニーズの潜在化などがあって、複雑性を増している。そのために、マーケティングの必要性は非常に高まっているといえる。

田中教授は、アップル社の躍進とソニーの業績悪化を対比されていました。
アップル社のジョブズは、「顧客の意見を聞くことは不要と言ったと伝えられている」らしいです。それでも、消費者の心を捉えて、世界の代表的な企業へと超躍進をしている。

ジョブズは極めてユーザー思考で、UIを工夫したり、広告メッセージを打ったり、人の心を捉える能力がきわめて高く、それをマネジメントする威勢もあったと言えます。 誰もがジョブズのような慧眼を持っているわけではない。だからこそ、マーケティング思考が重要となると語られたのが印象的でした。

３）マーケティングの基本

これも王道ですね。４PとSTPについて。

【４P】

Product（製品）

Price（価格）

Place（流通）

Promotion （広告・プロモーション・コミュニケーション）

【STP】

S＝Segmentation　（市場細分化）

T＝Targeting　（標的市場の決定）

P＝Positioning 　（ポジショニングの決定）

ここでも、さまざまなケースが紹介されました。

Price戦略では、ローソン100、ZOFFリーズナブルな眼鏡、スリープライスオンリーのスーツ店など。
Placeでは、掃除ロボットのルンバがはじめはおもちゃ屋で販売されてしまったという悲しい逸話も。

セグメンテーションについては、改めて整理しなおしてみると、現在業務でかかわっている「アクセス解析」で活用できるなと思いました。基本に立ち戻ることが、革新を生み出すことにつながるということを思います。Webマーケティング市場では、次々と新しい技術や新しい手法が生まれますが、基本的な考え方や使い方は、本質的には王道・基本に立ち戻ることが重要だと思います。
※このあたりは、改めて整理したいと思います。

●ケーススタディ：　サントリー伊右衛門

生活者視点に立ったら、「お茶」が与えるベネフィットが見えてきた、というコンシューマインサイトの事例が挙げられました。


「お茶」ブランドは、「せんみつ」といって、千に三つしかヒットしないと言われている。
2001年当時、お茶市場は「おーいお茶」が席捲しており、一方、サントリーは製品を出しても、鳴かず飛ばず状態だった。味もデザインも中途半端で顧客に響かず、「片手間で出した製品」と捉えられて、「ウイスキー工場の片隅で作られている」といった印象しか与えられていなかったという。

当初、平面的なポジショニングマップを作っていたが、それでは、競争地位はわかるが顧客価値観点が抜け落ちてしまっていたという。そこで、生活者視点に立って製品開発をし直した。
「お茶」とは？というお題に対して、禅問答のように問い直したところ、さまざまなものが浮かび上がってきたという。

ここでの問いと顧客の声が、革新を生み出すダイヤモンドの原石になった。

例題）　お茶とは？
・「お茶を飲んだことのない外国人にどうやってお茶を説明しますか？」
・「もし明日から国会でお茶を飲むのを禁止する法案が可決されるとしたら、あなたは何と言いますか？」
・「本格的なお茶はそうでないお茶とどこが違うと思いますか？」

回答）　お茶とは？
　・「日本の文化」である
　・「安心」を与えるものである

他にも「お茶が作られているのはどこだと思いますか？」という問いに対して、伊藤園は、契約農家などが連想されたのに対して、サントリーでは「ウーロン茶工場のとなり」など乏しい見解だったという。

最終的に、本格的なお茶を製品化するにあたり、1970年創業の伝統的かつ技術力の高い福寿園と契約し、「百年品質、上質緑茶」というコンセプトを打ち立てた。

その後の、コミュニケーション戦略では、ターゲットを社会人男性とし、彼らが潜在的にニーズとしていることを探りだした。


「安心」というテーマから連想される調査として、「へこんだ精神状態のときに誰に何を言ってもらいたいか？」という問いに対して「妻」を挙げる声が多かったという。

ここから、広告キャラクターでは、宮沢りえと本木雅弘が起用され、純日本的な世界観のなかで、「あんさん、どこにいっとったの？」といいながら、伊右衛門の筒型デザインのペットボトルを手渡すというCMが出来上がった。

・他バージョン
　宮沢「あれっ、傘はどないしはったん？」
本木「傘？あぁ・・・あったなぁ・・・」
宮沢「ほんまにもう。」「ぅわぁ。冷たい手ぇ。」「こども。」



この世界観が好評かつ強化するため、コミュニケーション戦略としてお茶会を京都で開催している。　
Webサイトでイベント開催風景を伝えることで、二次利用的にメッセージを強めている。










コンシューマインサイトの導き出し方はさまざまな方法がある。読み取り方のセンスが問われる。単なるアンケートデータからも、データとデータの間にある行間を汲み取ってひとつの見解を導き出す。





●ビジネススクールで学ぶケーススタディの真意

ビジネススクールでは、ケーススタディが主軸になると聞いたことがあります。
はじめに課題があり、どのように解決をしたのか、最終的にどうなったのか。また、その場にいた人は何を考えて、判断したのかということが語られます。
成功事例にも失敗事例・教訓にも、それぞれがひとつの物語となっていて、ドラマがあり、苦労あり、涙あり、というものなのだなと感じました。

市場には、隠されたルールがあり、それを見つけて活用したものが、成功に近づけるということだと思います。とはいえ、隠されたルールは、複雑に絡み合う要素の中で、本当に見えづらいものとなる。そのルールをできるかぎりケースを持って、体系化して、実践できるように学ぶというのが、ビジネススクールの意義なのではないかと思いました。

MIT発の問題解決のための思考方法‐システム思考の勉強会

システム思考（２）勉強会に参加しました。

●勉強会

先日、Facebookでお誘いを受けた勉強会に参加してきました。

東京神田駅付近のカフェで24名程度の参加者が集まって

「システム思考」について学んできました。

お二人知り合いの方以外は初対面でした。

業種も多岐にわたって、持ち場立場も様々ですが、それがまた有意義だったと思います。

はじめに発起人の方から「システム思考って何？」という簡単な話がありました。MIT（マサチューセッツ大学）で体系化・発表された思考方法のひとつ、システム思考とその他の思考方法（特にロジカルシンキング）との違いを整理、などいくつかの参考書籍から趣旨を語って頂きました。

それから「『習うより慣れろ』ってことで「みんなで取り組んでみよう」」となりました。

幾つか用意されていたお題を選んで、それぞれのチームに分かれて話し合いをしました。

例題）

１．私が（私たちが）部屋を綺麗に保つにはどうすればよい？

２．私たちがハッピーな職場を作るにはどうすればよい？

３．私が（私たちが）物事を最後までやりきるにはどうすればよい？

４．私が（私たちが）何でも自分でやらないように上手に仕事をお願いするにはどうすればよい？（抱えこんで周りに迷惑をかけないようにするためにはどうすればよい？）

５．多様な我々が仕事とプライベートを調和しながら幸せにいきるには？

私は、『ハッピーな職場を作るには？』を選んでみました。

（ちなみに、今回もっとも人気があった題材だったので2チームに分かれました）

ポストイットと大きめの紙が渡され、

話し合いながら、紙に書きだしていきました。

【手順】

・はじめは自己紹介（チームメンバーは、５人。人材・研修会社の方とアクセス解析）

・メンバー全員で、考えうる要素（変数）をポストイットに書きだし

・それぞれ重複するような要素（変数）は、ひとつのカテゴリで括る

・関連する要素に対して、線でつなげてみる

和やかな雰囲気で取り組みました

・新たな影響を与える要素に対しても、線でつなげてみる

・問題を特定する

・解決策を考える

⇒最後に各チームの代表がみんなに発表

●出来上がったシステム図

・まずは個人のループ図

・個人と他人、組織そのものに

変化を与えるループ図へ展開

※写真撮影してなかったので、後日簡易的にまとめます。

●感想

抑々、システム思考（特にループ図の書き方）についてあまりよく理解をしていないまま

取り組み始めたので、途中でどう書けばいいんだっけと確認をしながら進めました。

また、関係図を書くにあたって、どの場所にポストイット（要素・変数）を置けばあとあときれいにできあがるかを意識したので、結構時間が掛かってしまいました。

「メンタルモデル」については、持ち場立場が異なることで、いろんな主観が入ってきます。特に「ハッピーな職場」となると、「誰にとってハッピーなのか」ということがとても複雑に絡み合ってきます。 

自分自身だけの主観ではなく、それぞれの考えを思いめぐらせながら、

システム図を書いていくと、思いもよらなかった課題が見えてくるものです。おそらくこれが、有意義なのだと思います。

論点が異なると、解決策も変わってしまいます。

解決をしたように思えた問題ではないところに、クリティカルポイントがあるケースが隠れていると思います。とくに最も影響力があり、有効打となる打ち手を見つけられればと思います（レバレッジポイントと呼ぶ）。

・見えてなかったものを見えるようにする（見える化）

・図化されることで、関係者同士で客観的に問題視できるようになる

・レバレッジポイントを見つけやすくなる

普段、議論する中でも自然に取り組んでいる流れでもあるかと思いますが、

システム思考のフレームワークは、あくまでひとつの思考方法として整理しやすいツールだと

捉えると良いかと思います。

●まとめ

問題解決をしなければならない対象であれば、

様々な領域で有効活用できそうな印象を受けました。

現在、自身が取り組んでいるアクセス解析を題材にしてもマッチしそうです。

特に、「学習する組織」、「PDCAアクションする組織」、「ユーザーインサイト」

を題材に考えてみれば、整理しやすいと思いました。

…ということで記事にしてみます。


■関連記事

『システム思考』って何だろう？　-部分と全体最適-

『システム思考』って何だろう？ -部分と全体最適-

『システム思考』

Facebookで「システム思考について学びませんか？」という交流会にお誘いいただきました。
本日夜19時～予定しているので、楽しみです。

初めは、「システム思考？？」「なんか難しそう」　
プログラマーではないけど、そういう（なんとなく勉強になりそうかなと）思考方法を学べるならいいかなくらいに考えてました。
 

興味を持ったので、ちょっと調べ始めたら、面白いですね。
物事をシステムで捉えて問題を解決する糸口をみつけようといったものでした。

最初は、部分だけじゃなくて図解して全体像をつかもう、という程度の話かと思ったのですが、結構奥が深いですね。提唱されたのが1950年代でMIT（マサチューセッツ工科大学）から始まったということもあり、学問としても奥が深く、実践でも、さまざまな問題解決に用いられているということが分かりました。

英語だと「System Thinking」と呼ぶらしいです。

また、準備のために本を買って読んでみたところ、さらに理解が深まってきました。
と、同時に使ってみたいなと思うようになってきました。

※実は、駅前本屋で、「そういえばこの本見かけたことあるな～」というタイトルと表紙でした。

　　結構売れてるみたいです。

 

なぜあの人の解決策はいつもうまくいくのか?—小さな力で大きく動かす!システム思考の上手な使い方

枝廣 淳子 (著), 小田 理一郎 (著)
出版社: 東洋経済新報社 (2007/03)

学習する組織――システム思考で未来を創造する

ピーター M センゲ (著), Peter M. Senge (著), 枝廣 淳子 (翻訳),
小田 理一郎 (翻訳), 中小路 佳代子 (翻訳)
出版社: 英治出版（2011/6/22）

 

 

 

 

■そもそも『システム思考』ってなに？

「物事を見えている部分だけではなく、システムとして全体的に捉えて、要素間の相互作用に着目するアプローチ」 ということのようです。  

 

 

 

 

 

 

 

■どんな問題に有効なの？

システムとは、「構成要素の間に相互作用がある」ものであれば、どんなものでも対象となります。   

自動車はエンジンやタイヤやハンドル、それぞれが駆動し、相互作用することで、動いてます。自動車を目的地へ走らせるという全体の狙いがあって、それに向かって部分が作用しています。 

河原の石ころを、ひとつ取り除いても何も変わらないものは、システムとは言いません。

家族や会社、コミュニティ、市場、国家など、社会をなしている組織や機関、そしてその社会そのものもシステムです。経済のしくみもシステムです。

 いずれも、多くの構成要素が互いに相互に影響を与えながら、全体としての目的を達成する営みを行っていることがポイントです。

■どんな人が提唱している考え方なの？

日本だと、小田理一郎氏、林廣淳子氏が提唱されています。

 システム思考の入門書となる「なぜあの人の解決策はいつもうまくいくのか」はこの二人の共著です。「チェンジ・エージェント」というコンサルティング会社を設立されており、さまざまな企業やNPO団体や政府機関などに対して、研修やコンサルティングを提供されているようです。

また、海外だと、経営書としてベストセラーとなった「『The Fifth Discipline: the Art and Practice of the Learning Organization』（『学習する組織―システム思考で未来を創造する』、英治出版2011年」の著者でもあり、MIT上級講師である、ピーター・センゲ氏が代表的な提唱者です。

Business Strategy（1999年9月/10月号）では、センゲ博士を、「この100年の間に、ビジネス戦略上の最も大きな影響を与えた24人の1人」であると述べています。

■センゲ氏のインタビュービデオ

彼のインタビューがYoutubeにアップされています。

４つのインタビュービデオが観られます。
特にすばらしいなと思ったのが、「（３）日本の変化の担い手への助言」です。

3月11日東日本大震災後の日本に対する見解が述べられています。
「システム思考」 の真髄となる、全体と部分の相互作用に関してですが、大地震という危機に対して、日本人がとった、または継続してとるべき、自然と人間の関係性の捉え方、人間の生き方について、示唆が与えられます。


下記に一部を引用します。

危機がもたらすもうひとつの作用は、自分たちがいかに互いに依存し合っているかを人々に気づかせることです。結局のところ、文明とは関係性にほかならないわけで、文明というのは、共通の目的と、相互に依存し合っているという共通の意識をもって協力する人々のことです。あなたの幸せと私の幸せは実はつながっているのです。


ですから私は、このようなことから得られる２つの大きな学びは、ひとつは自然の一部であること、もうひとつは、私たちは自然の一部であるからこそ、成長できる本当の「私たち」が存在するということです。悲劇は痛ましいことですが、その中には常にこうしたかすかな光があります。そしてその光とは、人生のはかなさに敬意を払い、より大きな世界の中で私たちがもつ関係性に敬意を払うことです。

見えないけれどもいつもそこにある真の問題は、私たちがどのように進んでいきたいのかということだと思います。私たちは互いにどのような質の関係をもちたいと思っているのでしょうか。

集団的な悲劇の瞬間に呼びさまされたものですが、継続的に存在していくことが可能な関係とはどんなものでしょうか。私たちは、真にそれを選択しなければなりませんし、真に手を取り合って生き、真に支え合っていかなければなりません。いま日本の皆さんが感じている 支え合いを、なぜ私たちは日常的に経験していないのでしょうか。私たちはもっとよい選択をしなければなりません。

以上（一部抜粋）

システム思考は、交通渋滞や環境問題に対しても図解することで、見えていなかった問題点を発見し、物事をあるべき姿へ近づけていく思考方法として、非常に有効です。

インタビューから、人と人のつながりについての真摯なまなざしが感じられます。


■参考

１．システムシンキング（HUMAN VALUE社　ＨＰより）
http://www.humanvalue.co.jp/glossary/systemthinking01.html

２．システム思考（チェンジ・エージェント社　ＨＰより）
http://change-agent.jp/systemsthinking/index.html

３．システム思考ループ図事例（チェンジ・エージェント社　ＨＰより）
http://change-agent.jp/systemsthinking/casestudy.html

４．システムシンキングの今日的意義
～イノベーション人材育成にいかに役立つのか～　（HUMAN VALUE社　ＨＰより）
http://www.humanvalue.co.jp/report/lo/post_2.html

 

■関連記事 

システム思考の勉強会に参加しました。

魅せるプレゼン

魅せるプレゼン

最近、自社開催セミナーや講演会などの講師を引き受ける機会が増えてきている。嬉しいことにクライアントへの提案案件も多くなる。マネジャーとして経営層への提言やメンバーへのミッション目標すり合わせや日々の業務でもプレゼンの機会が増えている。

このプレゼンの機会を十二分に発揮し、成功をもたらす結果を掴んで行きたい。

プレゼンは生モノなので、いつでも上手くさせるのは、かなりの熟練したスキルやノウハウが必要とされる。

例えば、セミナーであれば、準備に時間をかけられたものについては、自分自身でも十分なまとめができたと思う。アンケート評価や終了後の反応も高めの結果を頂く。その後の商談化につながり、提案が受注という嬉しい結果になる。

しかし、整理が不十分なままに、用意したものは、どうも手応えも感じられない。自信もなくなり次のアクションに戸惑ってしまうということもある。

誰でもプレゼンする機会はある。
多少なりとも上手くできると思っている人もいるだろう。それでもいつも良い結果となるわけではない。より洗練されたプレゼンにしていくにはどうすればいいか。

提案する目的が、製品やサービスのセールスだけではなく、自分自身を受け入れてもらうためのこともある。面接や異業種交流会やデートの申し込み、結婚プロポーズも。子供への育児、教育もあるだろう。セルフブランディングのためにも魅せるプレゼンが大事である。

準備が短期である場合や瞬時に受け答えて、伝えなければならないときもある。その機会を十分に活かすことができれば、自分自身が相手にとって、価値あるものとして受け入れられ、人生そのものを楽しむ事ができるようになるはずだ。

どんな相手にも魅了させる事ができるプレゼンとはどんなものかを考えていきたい。もしこれを読んだ方にも、役立つことがあれば嬉しい事はない。

◉プレゼンはライブ（生もの）である。
ー プレゼンの相手がいる。
ー 瞬時にプレゼンする

プレゼンに関する書籍や記事には、ほとんどが準備を入念にすることとある。確かに準備に時間を掛けて、労力を惜しまない事ができればと思う。
しかし、瞬時にプレゼンする機会もある。

短期の準備期間でも、ポイントを押さえて聴衆が喜ぶプレゼンが出来れば、こんなに嬉しい事はない。

様々な仕事を抱えながらも、素早くポイントを押さえたプレゼンで魅了させる方法を考えていきたい。

近未来のデバイスとユーザーエクスペリエンス

『ＵＸ４ＫＰＩ』という分科会に参加していることからＵＸについて興味を深めることになってきている。
ＵＸ＝ユーザーエクスペリエンス＝ユーザー体験ということなのだが、
驚異的な世界を創りだすことに貢献するもののようだ。

マイクロソフト社とApple社の発表に、
ユーザーエクスペリエンスのもたらすパワーを感じることができる。


ユーザー エクスペリエンス ポータル PROJECT UX


マイクロソフトのサイトにプロジェクト報告が掲載されている。
このサイトに掲載されている映像を観てみてほしい。
さまざまなデバイスがもたらす、世界の近未来を映している。

この世界では、デバイスの垣根を軽々と越えている。

目の前のデスクや、窓、壁、コップ、新聞紙もwebが表示されるデバイスになりうる。
指で動かして自由自在に魔法のように扱える。
デバイス間でデータを移し替えたり、特定のデバイスで持ち出せる。友人と共有もできる。

空間にも映し出されることができているようだが、もはや物体がなくてもいい。

驚異的であるとともに、自然に受け入れることができる不思議な感覚だ。
というのも現在あるものが、昇華するとこのような世界になるだろうということが
想像に難くないということなのだと思う。

「これは決して遠い未来ではなく、実現可能なテクノロジーも多くちりばめている映像です。その実現に向けて開発者の皆さんと新しいユーザー エクスペリエンスを一緒に創っていきたいと、マイクロソフトは思っています。」 

技術力とＵＸが描くイマジネーションがその世界を実現させることができる。

光のスピードで、Mac OS Xも進化――“Mountain Lion”は、未来へと駆け上がる (1/3) - 

Appleでは、すでに次世代のOS Xが発表されている。


Phone iPadで洗練されたユーザーインターフェースを、macに搭載する。
また、クラウドをより一層活用できる環境が整えられ、
iPhone,iPadとmacとデバイス間のデータ連携がスムーズに行うことができる。
  
タッチパネル式で衝撃を与えるとともに、非常にシンプルで操作しやすい。
Apple製品に、ユーザー体験の連続性が保たれる。

AppleのMacが、iPhoneやiPadと同じように好調を維持し続けているのは、他社よりも優れたユーザー体験を追求し、進化し続けているからだ。

 

そう、もちろん技術力がもたらすものではあるのだが、「ユーザー体験の追及」が核となっている。ジョブズの描いたユーザー体験追及と実現させるリーダーシップが、Apple製品の進化をもたらせている。

 

あらかじめＵＸを意識したビジョンを描いていると、それを実現させる技術スピードが著しい。